経営は父から子へ。
課題を確実にクリアする伴走。
プロジェクトの概要
タカシマホールディングス株式会社
タカシマホールディングス株式会社 長崎県。材木店として創業し、プレカットや商社機能を持ったグループ会社として地域経済に貢献。社長の正太郎様が兄、専務の正嗣様が弟、兄弟でふたり代表という事業承継をされました。
Client
代表取締役社長
髙島 正太郎
代表取締役専務
髙島 正嗣
Partner
株式会社リガーレ
取締役COO
／税理士・コンサルタント
香取 圭
御堂筋税理士法人
／人事コンサルタント
廣澤 潤
事業承継・M&Aの背景
父から子へ、価値観と経営を学びながら事業承継へ。
香取：事業承継の具体的なアクションを起こされたきっかけはどのような流れだったのでしょうか？
社長：もともと小笠原先生（御堂筋税理法人・ファウンダー）から経営や中期経営計画についてコンサルティングをしていただいていて、今から5年ほど前に事業承継をテーマのひとつとして、中期経営計画をつくりはじめました。
専務：私たちの父である当時の社長（現会長）が2021年・70歳のときに事業承継したいという意向があって、そこから遡って5ヶ年というタイミングが起点になっています。グループ4社が決算期や採算の取り方もバラバラで、それらを統一して、全体で物事を考えられるようにしていこうという提案をいただきました。
香取：5ヶ年の経営計画を立てたことで見えてきた、不足していることに対応をしながら、経営自体の引き継ぎの道筋をつくって来られたということですね。
社長：自分が元気なうちに引き継ぎをしたいからと、それを前提にしっかり学んでおいてほしいと言われていました。経営計画のような具体的なスキルはもちろんですが、会長がつくってきたスピリットも受け継いで進めてこられたと思います。
専務：「感謝の気持ち」ということまでも、背中を見て学んできたと思います。社員や取引先を大切にするといったことは他でも聞きますが、会長は仕入れ先をものすごく大切にするところがあって、そういう部分はこれからも受け継いでいきたいです。
事業承継・M&Aの課題
事業承継の“リアルな課題”を解決していく。
社長：そうですね。経営計画の内容は形になっていきましたが、グループ各社設立の経緯の違いなどからグループ間の株式の持ち合いなど資本政策が大きな課題のひとつでした。
専務：銀行や以前の顧問税理士は「大変ですよ、そのままにしておいたほうが無難です。」という消極的な話や不安を感じる話が多かったんです。小笠原先生からはもともと決算期を揃えるなどホールディングス化のアクションと合わせて、株の整理についてもしていかなきゃいけないとプレゼンをいただいていて、そのタイミングで香取さんに入っていただきましたね。
社長：約2年前です。ほんと、香取さんはすごかったです（笑）わからないことも多く、不安がいっぱいだったけど「大丈夫です、どうにかします。」と支えていただきました。そして、課題解決の案を具体的に出して引っ張ってもらえたので、本当に安心できましたね。
香取：そういったことも会長が存命のうちに解決しておかないと、いざ相続となったときに対処しようとすると、より難しくなっていきますので早めに解決できたことは良かったです。
課題に対する解決策の提案
名義株を整理して、ホールディングス化へ。
香取：今回の場合は、親戚や会長の兄弟が株をお持ちでしたので、いわゆる名義株というものを会社のほうに売っていただくことで、相続対策や経営体質の改善を行なっていく必要がありました。
社長：一件一件当時の設立の状況を説明し、整理をしていきましたね。会長が存命の間にしておかないと、より大変だということでしたが、なんとか終えることができてよかったです。そして、ホールディングス化に移っていきました。
専務：ホールディングス化は経営体質の改善だけがメリットではありませんでした。プロセスの中で、社名変更が議論になったのですが、以前の経営陣と我々兄弟の意思意見が割れてしまったんです。しかし、社員の意見も取り入れながら進めていくことで、改めて新旧の意思統一、新しい世代の愛社精神の醸成として、ブランドの確認ができました。
社長：そういった内面的な部分も含めて、ホールディングス化も無事に終われて、グループ会社同士で持ち合っていた株もきれいに整理できたことで、組織としてバラバラになることもなく、ひとつの塊としてのイメージが持てるようになりました。
名義株とは？
以前は株式会社を設立する際に発起人が7名以上必要であったため、
兄弟や親戚が実質的に名義を貸す形で株式を保有するというケースがありました。
長期的に株が相続されていたり、当事の状況が不明瞭になっていると相続の際に争続問題が出てきます。
このような名義株問題は業歴の長い多くの中小企業で問題になっているケースがあります。
ligare.management-facilitation.com事業承継・M&Aのその後（PMI）
ふたり代表体制の新たな一手は人事制度構築。
専務：代表になり、これからどうやって新世代の方針のもとに事業を進めていったらよいかと考えたとき、自分たちのさらに次の世代も見据えて会社を経営していきたいと思い、それにはやっぱり人、人事制度について考えることが近道ではないかという結論に至りました。採用も、今いる社員も評価の方法がきちんとなければということを考えていたところ、香取さんが長崎県の人事関連の補助金について情報提供してくれました。
廣澤：それから私が人事制度構築のプロジェクトに参画させていただくことになりましたが、実はこの長崎県の補助金が人事制度構築の領域で、審査通過したのはタカシマさんだけだったようですよ。
社長：そういった追い風もあって、スムーズにプロジェクトに着手することができましたね。本当にこのプロジェクトは楽しいです。制度構築のプロセスを経ながら、みんな前のめりになって、雰囲気がどんどんよくなっていると感じます。
廣澤：キーパーソンヒアリングという形で社員の意見に耳を傾けながら、また新世代のリーダーたちとプロジェクトチームを組んで組織開発をしながら進めていることが人事制度づくりのひとつの特徴になっています。
専務：制度の根幹は、もともと感謝・信頼・誠実という社訓に、新しい世代の象徴として「挑戦」を付け加えて、感謝・信頼・誠実・挑戦というキーワードでつくっています。
社長：人として「志」の高い会社にしたいという想いを反映させています。評価のひとつに「あいさつ」を含んでいるのですが、もうすでにそういったことの影響は日々の行動に出ていると思います。とある税理士法人の受け売りですが（笑）、日本一カッコイイ木材屋を目指して、いろいろな取り組みに挑戦していきたいと思っています。
そういった事業承継後の新たな体制についてもフォローいただけるのは本当にありがたいですね。
アフタートーク
香取：事業承継をしていくなかで、実の父親という側面も含めて気をつかったことはありましたか？
専務：”ふたり代表”は最後の1年で決まったことなんです。どちらかが代表になるという選択肢ももちろんあったので。そこはむしろ、会長が僕らに気を遣ってくれたっていうことじゃないかと思います。
社長：冒頭でもお話ししたとおり、会長が元気なうちに引き継ぎをしたいからと、それを前提に流れは決まっていて、そのためのアクションも重ねてきたので、私たちが変な気を遣ったということはなかったです。
専務：会長の気づかいやリガーレと御堂筋税理士法人のバックアップもあったので、未来に向けての行動が大切だと思っています。会長たちが気づいてきた木材と住宅には一本の線としてこだわって事業を展開して、新しい時代につなげていけたらと考えています。
社長：新しい時代という意味では、アンチデジタルだった組織はしっかり変えていきたいところです。これからの社会に合わせた変化や整理、挑戦は必要ですよね。